В последнее десятилетие корпоративная культура все чаще оказывается в центре внимания, особенно ситуация усугубилась из-за пандемии коронавируса, которая внесла значительные коррективы, как в личную жизнь людей, так и в рабочую среду.
В ходе специального круглого стола, организованного CasinoBeats, был рассмотрен ряд тем, затрагивающих баланс между работой и личной жизнью, шестичасовой рабочий день, загадку качества жизни и карьерного роста, а также социальный феномен “анти-работы”.
Георгий Цуцкирдзе, коммерческий директор Spribe, Алина Дандёрфер, соучредитель и директор Apparat Gaming, Кэтрин МакГинти, директор по персоналу Glitnor Group, и Нана Шнайдер, специалист по развитию человеческих ресурсов в Betbazar, приняли участие в трехдневном специальном круглом столе.
Существует множество мемов о трудовой этике поколения Z, но, если отбросить шутки в сторону, начинаем ли мы видеть отход от культуры «грайнда» или «хасла», которая характеризовала многих миллениалов и поколения до них, и смещение внимания в сторону качества жизни, которое также важно, как и карьерные стимулы? Если да, то как вы это учитываете, предлагая сотрудникам четкий путь развития?
Нана Шнайдер: Основная цель специалиста в отделе кадров — помочь человеку сделать успешную карьеру, сохраняя при этом его здоровье и благополучие. Когда в Betbazar приходит новый сотрудник, у нас всегда есть для него очень четкие цели с точки зрения развития его карьеры.
Мы очень заинтересованы в этом развитии и хотим, чтобы человек работал с нами в долгосрочной перспективе, инвестируя в его обучение. Я думаю, что самое главное, к чему нужно стремиться — это прозрачность в отношении того, каков карьерный путь человека и какие шаги он должен предпринять для достижения своих целей.
Когда человек видит путь к успеху, это вызывает меньше стресса, потому что он не просто бесконечно работает, а понимает куда он движется и чего может достичь. С точки зрения благополучия людей это не менее важная часть нашей работы. Я всегда стараюсь спросить, как человек себя чувствует, и если я вижу, что что-то не так, я беру инициативу на себя и интересуюсь, не нужен ли ему дополнительный отпуск.
Мы используем замечательное программное обеспечение в Betbazar, где любой человек может взять любое количество дней, которое ему нужно, для отпуска или просто для перезагрузки. Наша кадровая политика очень прозрачна, и у нас все прописано о том, как мы действуем в конкретной ситуации, поэтому людям не нужно испытывать стресс из-за того, что им нужно отпроситься в отпуск для улучшения своего благосостояния.
Георгий Цуцкирдзе: Я бы сказал, что возможность проявить себя с лучшей стороны является приоритетом для представителей поколения Z, равно как гибкость и возможность работать удаленно.
Spribe с его творческой рабочей средой и гибкими условиями предлагает корпоративную культуру, которая нравится нашим сотрудникам. Те, кто работает в Spribe, рады быть частью компании, создавшей краш-игру номер один в мире, и организации, которая продолжает расширять границы и фундаментально менять индустрию.
Алина Дандёрфер: Честно говоря, я думаю, что мы должны сказать спасибо поколению Z. Ставя под сомнение привычную структуру экономической системы, новое поколение бунтует против старого. И этим они оказывают всем нам услугу, поскольку служат катализатором инноваций и модернизации.
Однако интересно, что исследование, проведенное в Германии, показало, что предполагаемые различия в ценностях среди «бэби-бумеров» и поколения Z, которые часто подчеркиваются в средствах массовой информации, очень невелеки. Три наиболее важные ценности (семья, здоровье и свобода) и добродетели (искренность, надежность, отзывчивость) идентичны для разных поколений. Исходя из этого, мы, как работодатели, должны относиться к каждому как к личности, а не применять универсальный подход.
Кэтрин МакГинти: Я думаю, что для молодого поколения это вопрос того, чтобы работать умнее, а не усерднее. Когда я находилась в начале своего карьерного пути, мы выполняли работу с 9 до 5 и ждали, чтобы продвинуться вверх по “пищевой цепочке”. Было такое ощущение, что нам нужно отсидеть свой срок, прежде чем достигнуть прогресса, но сейчас я не думаю, что у нас есть эти ограничения, и о людях больше судят по их способностям.
Для нас, как для работодателя, это очень важно. Мы не столь обращаем внимание на то, чего достиг человек за последние 5 лет, скорее нам важно то, что человек готов сделать следующий шаг вместе с нами. В основном мы продвигаем изнутри, а когда мы этого не делаем, первое, на что мы обращаем внимание — это способности и характер — и нашем новый генеральный директор отличное тому подтверждение.
Вопрос в том, чтобы признать, что дело не в возрасте, а в том, насколько люди талантливы и амбициозны. Конечно, у нас здесь работают представители нескольких поколений, и менеджеры это понимают. То, что подходит для 18-летнего, не обязательно сработает для 65-летнего, поэтому вам нужно убедиться, что вы нашли индивидуальный подход для каждого поколения.
Однако, независимо от возраста, мы признаем, что у каждого есть две стороны жизни, и то, что происходит снаружи, так же важно, как и то, что происходит внутри. Нам нравится отмечать успехи людей вне работы, и мы используем внутренние социальные сети и наш канал «Лучше вместе», чтобы сотрудники могли делиться тем, что они делают.
Стоит отметить, что одним из самых быстрорастущих сабреддитов в последние годы был тред «анти-работа» — по сути, большое сообщество разочарованных сотрудников, которые устали от отсутствия полноценной жизни вне работы из-за жесткого графика работы и растущих цен. Каким образом хорошая корпоративная культура может помочь повторно привлечь этот тип людей?
ГЦ: Растущее «антирабочее» настроение и есть причина, по которой мы стремимся предложить в Spribe такой хороший баланс между работой и личной жизнью. Мы также платим нашим сотрудникам выше, чем в среднем по рынку, и это лишь один из многих способов показать им, что мы ценим их вклад в бизнес и хотим, чтобы они были финансово защищены.
Спрайберы — как мы их называем — являются лучшими исполнителями и мотивированы возможностью работать в организации, которая устанавливает стандарты для всех остальных. Мы верим, что все возможно, и это очень эффективно для удержания всех членов нашей команды.
АД: Я думаю, что у этого движения взгляды на работу схожи с взглядами поколения Z. То есть они стремятся подвергнуть сомнению и критиковать роль работы в нашей жизни, выступая за сдвиг в сторону значимой, добровольной работы, а не неустанной долбежки ради блага своих работодателей.
Хотя я поддерживаю добровольные социальные обязательства, это не романтическая, но в равной степени неоспоримая истина: цель бизнеса — получать прибыль или, по крайней мере, не идти в убыток. Хотя все должно быть подчинено этому, я думаю, что хорошая корпоративная культура может помочь вновь привлечь тех, кто разочаровался.
Рассматривать корпоративную культуру как продукт официальных и неофициальных процессов, моделей общения и социальных манер, чтобы убедить этот тип людей в том, что компании должны открыть свои двери и позволить работникам увидеть и ощутить реальную рабочую среду, а не лозунги на стене.
Таким образом, компании должны достичь этой цели, предоставляя глубокие знания и вовлекая в процесс подачи заявок самый разнообразный состав сотрудников, при этом оставаясь самими собой. Именно этим мы и занимаемся в Apparat!
КМ: Возможно, 50 лет назад люди чувствовали, что то, что они могут делать, было очень ограничено и приковано к их работе, но сегодня перед людьми открывается множество возможностей, независимо от того, с чего они начинают в жизни.
Сейчас вокруг достаточно хороших работодателей, поэтому у людей всегда есть выбор, поэтому, пока у них есть четкое представление о том, чем они хотят заниматься, они могут найти место, где их усилия будут оценены по достоинству.
Конечно, привлекательная культура может сыграть важную роль в том, чтобы помочь ранее разочаровавшемуся сотруднику снова почувствовать себя желанным и ценным, но я думаю, что вам нужно рассматривать каждый случай индивидуально, а не просто говорить: «Вся работа — отстой»!
НС: Я думаю, что хорошая корпоративная культура полезна для такого типа людей, поскольку она может показать им, что даже когда они находятся в офисе, не все должно быть связано только с работой. В Betbazar у нас очень разнообразная рабочая команда с широким спектром жизненного опыта.
В ней есть люди, которые увлекаются кинематографом или пробовали себя в других сферах, например, яхтинге или барменстве. Люди ходят в театр или кино, а затем обсуждают эти впечатления со сверстниками – это то, о чем мы говорим, когда у нас перерыв, а не только работа.
Делясь своим опытом, мы можем способствовать личностному развитию друг друга, не имея ничего общего с нашей профессиональной жизнью, и я думаю, что важно, чтобы люди, оторванные от офисной жизни, видели это, поскольку это может повлиять на них позитивным образом.
Для нас это еще один важный аспект корпоративной культуры, поскольку люди, интересующиеся различными сферами жизни, часто являются наиболее успешными в профессиональном отношении.
Это тот тип людей, которые могут поговорить с кем угодно на любую тему — независимо от их культуры и происхождения — и я думаю, что этот менталитет особенно присущ нашей команде продаж, которые могут использовать свой жизненный опыт для поддержки любого вида разговора.
Что касается последовательного развития и совершенствования культуры ваших компаний, какая часть этого решается на более высоком уровне и какой вклад вносят обычные сотрудники в формирование среды, в которой они работают? Есть ли у вас специальный контакт по всем вопросам, связанным с корпоративной культурой, и если да, то как они собирают мнения и вносят необходимые изменения?
АД: Хотя у меня нет такого конкретного ярлыка, я должна убедиться, что все сотрудники Apparat Gaming способны формировать культуру компании. Каждый из них — независимо от своей должности — своими действиями определяет рабочую среду для себя и других.
Даже если человек, занимающий руководящую должность, обладает властью навязать определенный ход процессам в компании, результаты непредсказуемы, поскольку реакция вовлеченных людей не обязательно коррелирует по своей причинно-следственной связи. Компании — это сложные социальные системы, а не такие, где вы просто нажимаете кнопку или устанавливаете определенный стимул, и все довольны.
На мой взгляд, лучший способ сбора мнений — это проводить регулярные обсуждения, во время которых сотрудники чувствуют себя в безопасности, устраняя болевые точки на пути продукта к рынку, а затем имеют свободу вносить изменения в соответствии с потребностями этого рынка.
Например, ретроспектива — базовый компонент методологии Scrum — является отличным инструментом, который можно использовать в разных контекстах: команда тщательно изучает командные процессы, режим работы и общие интерфейсы, а затем пытается определить возможности для улучшения будущего.
КМ: Я думаю, чтобы это была настоящая корпоративная культура, она должна быть в ДНК, которая пронизывает весь бизнес. Это необходимо демонстрировать в действиях совета директоров, взаимодействиях в офисе, физической и социальной среде – буквально в каждой точке жизненного цикла сотрудника.
Совершенно бессмысленно для любого совета составлять список, в котором говорится: «Это наша культура и это наши ценности», если они сами не живут ею, поэтому мы ожидаем, что это влияние начнется сверху и пройдет через все уровни нашей структуры.
Конечно, культура развивается по мере того, как люди присоединяются к компании или покидают ее, но я думаю, что до тех пор, пока мы сохраняем ясность в отношении нашей идентичности, нашего бренда работодателя, нашего ценностного предложения и того, что важно для нас, это будет подкупать людей и укрепит веру в нас.
НС: Во многих странах есть поговорка (и, думаю, у вас она есть и в английском языке), что рыба начинает гнить с головы, поэтому я думаю, что очень важно, чтобы высшее руководство формировало корпоративную культуру и устанавливало стандарты для всех остальных сотрудников.
Любые вопросы или проблемы, с которыми мы сталкиваемся в отношении корпоративной культуры, обсуждаются в кругу высшего руководства, и я думаю, что это важно, потому что все, что решается наверху, имеет тенденцию просачиваться через все уровни бизнеса.
Мы должны уважать людей, с которыми работаем, и большая часть этого заключается в том, чтобы прислушиваться к их мнению и работать над ситуациями, чтобы вместе вносить улучшения и решать проблемы. Именно так мы добиваемся успеха как компании, а также как мы становимся успешными как профессионалы.
Имея людей с широким кругозором, уважающих границы друг друга и заинтересованных в инвестировании в развитие команды, мы действительно можем создать позитивную рабочую среду для всех.
ГЦ: Культура компании обычно формируется на уровне высшего руководства, но важно, чтобы все сотрудники вносили свой вклад в формирование среды, в которой они работают. Улучшение корпоративной культуры требует времени, а достижение долгосрочных и устойчивых изменений требует приверженности сверху вниз — именно это мы и имеем в Spribe.
Наши лидеры подают пример, когда дело касается коммуникации, подотчетности и прозрачности. Они стремятся улучшить нашу культуру и готовы поддерживать и инвестировать в инициативы, которые важны для более широкой команды. В то время как руководство устанавливает структуру, вся организация вносит свой вклад в культуру, которая находится в этой структуре.
Не забудьте подписаться на наш Телеграм-канал!
