Команда Novibet предоставила SBC эксклюзивную информацию о стратегии роста общеевропейской игровой группы. Она основана на принципах консолидации лидерских позиций, улучшении предложений продуктов и обслуживания клиентов, а также максимизации операционной эффективности.
По словам главного операционного директора Ламброса Сиалмаса и главного технологического директора Сотириса Харитоса, стратегия Novibet использует греческую платформу GameTech для экспорта успеха на международный рынок с акцентом на рынки Латинской Америки и Юго-Восточной Европы. В этих регионах Novibet стремится предложить местной аудитории высококачественный опыт работы с продуктом через превосходные комплексные услуги.
SBC: Novibet говорит о четырех стратегических основах своего будущего роста. Можете ли вы рассказать, что они собой представляют и как они развиваются?
Ламброс Сиалмас: После волны динамичной глобальной экспансии в прошлом году мы вступили в фазу, когда нашим приоритетом является укрепление нашего присутствия как на развивающихся, так и на устоявшихся рынках, где мы работаем. Учитывая это, наша стратегия на следующий год будет основана на консолидации нашего роста, значительном обновлении нашего продукта и общего качества обслуживания клиентов, оптимизации нашей деятельности и еще большем инвестировании в привлечение и поддержанию лучших специалистов. Что касается роста, мы стремимся ускорить нашу деятельность и достичь финансовой эффективности на всех рынках деятельности.
Что касается нашего продукта, мы хотим расширить наше предложение, добавив больше разнообразия как в букмекерские компании, так и в казино, а также внедрив новые инновационные функции. Общее операционное совершенство также будет главным приоритетом, и по этой причине сейчас мы пересматриваем все функции и процессы, одновременно устанавливая ключевые показатели эффективности для измерения производительности во всех отделах. Наконец, поскольку наш успех зависит от нашей команды, мы стремимся нанимать лучших из лучших и формировать рабочую среду, в которой каждый может свободно творить и развиваться.
SBC: Каковы проблемы с поддержанием актуальности вашего собственного технологического стека? Какие преимущества это принесет вам на текущем рынке?
Сотирис Харитос: Полушутя-полусерьезно, когда меня об этом спрашивают, я склонен говорить, что идти в ногу с развитием технологий, работая в условиях жесткой конкуренции, во многом похоже на замену велосипедной цепи, параллельно крутя педали.
Нельзя игнорировать технический долг, так как рано или поздно это скажется на вас. Однако нельзя также замораживать разработку продукта, ожидая полной технической готовности, ведь мир продолжает вращаться и без вас. Это вызов и одновременно источник беспокойства, поскольку мы постоянно стремимся найти баланс и принимать правильные инженерные решения. Мы успешно справляемся с этим, выполняя массу работ по разработке продуктов во всех областях и постоянно совершенствуя нашу платформу.
Наличие собственной платформы и полноценного отдела разработки программного обеспечения дало нам преимущество перед основными конкурентами на рынке, которые склонны работать с более традиционным подходом, основанным на поставщиках. Приблизив технологии к бизнесу, нам удалось внедрить гибкую методологию всей компании, быстро реагировать на возникающие потребности бизнеса и в конечном итоге принести пользу нашим пользователям.
SBC: Novibet традиционно ориентировалась на греческий рынок, где вы являетесь одним из основных игроков. Как вам удалось изменить этот фокус, чтобы воспользоваться международными возможностями?
ЛС: Действительно, Греция остается нашим основным рынком, поскольку внутри страны мы добились темпов роста, вдвое превышающих общие темпы роста отрасли. Греческий сектор GameTech проявляет зрелость и стабильность, что объясняет рост компаний этой отрасли до статуса технологических лидеров в стране и их экспорт передовых технологий за её пределы. В Novibet мы использовали этот импульс для ускорения нашей международной экспансии и перехода от местного масштаба к глобальному эффективно и результативно.
Прежде всего, наша внутренняя прибыль органично профинансировала наш запуск в новых странах без необходимости внешнего финансирования. Во-вторых, наша опытная команда высшего руководства была расширена за счет новых руководителей высшего звена с разнообразным опытом, что эффективно сочетает существующие отраслевые перспективы с новыми свежими умами. У нас есть четкое видение, которое распространяется на все уровни деятельности, создавая экосистему ответственности и подотчетности для достижения общей цели. И последнее, но не менее важное: мы воспитали культуру технической гибкости и операционного совершенства, которая позволила нам масштабироваться быстро и очень эффективно.
SBC: Имея это в виду, какие регионы попадают в поле зрения Novibet для будущего расширения? И почему?
ЛС: Мы постоянно держим несколько рынков под прицелом, исследуя их на основе общей зрелости и потенциала, а также придерживаясь гибкой стратегии на случай потенциального нового запуска, либо органически, либо посредством совместного предприятия или приобретения, если такая возможность возникнет. Мы, безусловно, стремимся к дальнейшему укреплению нашего присутствия в странах Латинской Америки и Юго-Восточной Европы, в настоящее время изучая возможности, однако, как упоминалось ранее, нашими основными приоритетами на 2024 год будут коммерциализация существующих рынков и сосредоточение внимания на превосходстве продукции.
SBC: Почему регулируемые рынки, такие как Великобритания, Онтарио и штаты США, представляются менее привлекательными для вас?
ЛС: Конечно, существует множество факторов, которые принимаются во внимание при оценке потенциала рынка в процессе принятия решений по развитию бизнеса, а именно его общая стоимость, общий объем инвестиций, необходимых для потенциального запуска, нормативно-техническая база рынка, сложность и способность успешно конкурировать, особенно в тех случаях, когда присутствуют значительные входные барьеры.
Решение этого сложного и динамичного уравнения для каждого потенциально нового рынка и постоянный анализ результатов с течением времени — вот что привело нас к решению, например, вывести инвестиции из Великобритании, но остаться — и процветать, могу я добавить — в Ирландии, поставить Северную Америку в качестве цели, но не в качестве приоритета, и больше инвестировать в дальнейшее усиление нашего присутствия на динамичных рынках регионов Латинской Америки и Юго-Восточной Европы.
SBC: Насколько важно для сотрудников иметь четкие цели и ключевые показатели эффективности?
ЛС: Поскольку мы работаем в отрасли с высокой конкуренцией, превосходство необходимо демонстрировать во всех вертикалях: операционной, технической, продуктовой, маркетинговой и финансовой. Однако вы не можете надеяться на постоянное поддержание высокого уровня мастерства, если не можете количественно оценить производительность.
По этой причине приоритеты, содержащиеся в наших четырех стратегических направлениях, были преобразованы в систему целей и ключевых показателей эффективности SMART, связанных с конкретными функциями каждого отдела, с упором на клиентов, сотрудников и партнеров, а также сообщества, в которых они работают. Таким образом, нам удалось создать в компании простую систему расстановки приоритетов, чтобы каждый понимал, что важно, а что нет в быстро меняющейся среде.
СХ: Когда дело касается технологического отдела, ключевые показатели эффективности (KPI) всегда являются спорным вопросом. Существует веский аргумент в пользу того, что объективное измерение креативности и эффективности, являющихся результатом тысяч ежедневных решений, принимаемых в техническом отделе, не всегда осуществимо. Как упомянул Ламброс, мы структурировали наши ключевые показатели эффективности так, чтобы они соответствовали видению и стратегии организации с использованием технологий, и мы продолжим их дорабатывать по мере необходимости.
Однако в целом нам удалось установить прочный набор ключевых показателей эффективности, избежав серьезных конфликтов между разными командами и установив четкие цели для всех вовлеченных сторон. Эти ключевые показатели эффективности точно отражают уровень усилий, вложенных командой, и результаты, которых она достигает.
SBC: Вы говорите о более чем удвоении вашей активной пользовательской базы. Что было ключом к достижению этого? Какие ключевые стратегии применялись для достижения этих цифр?
ЛС: Нам удалось достичь этого выдающегося результата как за счет приобретения большей доли рынка внутри страны, так и за счет ускоренной органической международной экспансии. Наша техническая гибкость стала ключевым фактором быстрого доступа к новым рынкам, а также эффективной масштабируемости как на новых, так и на зрелых рынках. С другой стороны, наши маркетинговые стратегии, оптимизированные по принципу 360 градусов и обеспечивающие рентабельность инвестиций, эффективно способствовали привлечению и лояльности клиентов на всех рынках деятельности.
Стоит отметить, что на протяжении последних лет мы постоянно уделяем внимание улучшению качества обслуживания клиентов, направляя более 50% наших технических возможностей на улучшение продуктов. Однако в основе всех наших усилий лежат наши люди. Именно их преданность делу и упорный труд являются движущей силой нашего коллективного успеха. И стратегическим приоритетом компании является поддержка реализации их потенциала внутри организации. Об этом свидетельствуют, в частности, полученные Novibet сертификаты от наших сотрудников за «Отличное место для работы».
Не забудьте подписаться на наш телеграм-канал!
